02 曾经的辉煌：极简设计和全新商业模式

「春风得意」的阶段，要归功于前任 CEO 埃文·威廉姆斯 （Ev Williams）。他创立了这家公司，此前还创办了 Blogger 和 Twitter。如今他已退居二线，担任董事长和最大股东，同时还乐此不疲地给现任 CEO（也就是我）发着大量信息。

Ev 在这里主导了两个时代。第一个是「设计时代」，团队重新定义了写作平台的样子，把用户体验的每个环节都做得既简洁又漂亮。第二个时代，他开创了一种全新的商业模式，摆脱了广告模式的有害激励，转而提供一种独特的捆绑订阅服务，让所有创作者都能从中分得一杯羹。

问题恰恰就出在这个商业模式上。事实证明，要把它运作好，既要实现我们「创建一个更美好互联网」的宏大愿景，又要服务好读者和作者，还要作为一个健康的商业实体持续运营，同时还要抵御投机者、垃圾信息和网络喷子。这实在太难了。

05 爬出「洞」的唯一方法：实现盈利和资本重组

我们最终没有弹尽粮绝，没有被卖给私募股权公司，也没有申请破产清算。恰恰相反，自 2024 年 8 月起，Medium 实现了盈利。

我们还成功地与债权人重新谈判了贷款，彻底消除了清算优先权，将我们的公司治理结构简化为一个投资人批次，出售了两家收购来的公司，并关闭了第三家。

如今回顾这一切，感觉我们完成了一项异常艰巨的任务。由于内容质量问题，我们不能简单地削减成本。因为如果只这样做，我们固然能盈利，但卖的却是让自己都感到羞耻的内容。这或许是商业上的成功，但在我们看来，却是使命的失败和生命的浪费。

所以我们必须保留足够的团队来进行质量创新（如上所述），但同时，我们也必须大刀阔斧地削减成本、找到增长路径，并与投资人进行重新谈判。

团队的表现非常出色。我想，我做得也还不错。在加入 Medium 之前，我有 15 年执掌小型公司的 CEO 经验，我一直将实现自己创办公司的盈利视为一种职业骄傲。我始终认为，这才是企业家精神的真谛。

但我确实有两个「超能力」。其一，运营小公司的经历让我有机会洞悉公司运转的每一个环节，通常因为很多事都得我亲力亲为。其二，在社交媒体平台领域，恐怕再也找不到比我更「骨灰级」的 Medium 超级用户了。我几乎以所有可能的身份深度使用过这个平台：从业余写手，到意见领袖，到利用平台推广业务，到每日更新的通讯作者，再到在这里创建了三个最大的出版物。Medium 将近 2% 的页面浏览量都来自我的出版物和文章。

08 附录

我只是记录一些不太适合放在故事里的事情，这个故事已经很长了。

• 为了在我们决定进行资本重组和我们实际进行重组之间架起一座桥梁，我们发布了一个「控制权变更 （Change in Control， CIC）」计划来使员工受益。这就像是股权的合同等价物，是一种相当罕见的工具，我愿意与任何认为可能需要这种工具的企业家分享我们使用的文件。它最终被资本重组所取代，但填补了一个空白，以确保如果重组失败，这里的员工能从他们的工作中受益。

• 我完全忽略了团队的心理。这是扭亏为盈的一个重要部分，因为起点是一个经历了一系列失败的团队，而且不清楚新来的家伙（我）为什么不只是下一个失败者。我最终依赖于《最初的 90 天》（The First 90 Days） 这本书中的「找到你的盟友」的建议，以及我们需要建立对计划的信心这个总主题。我好像在一篇《哈佛商业评论》（HBR） 的文章中读到过最后一部分，但我总也想不起来是哪一篇。

• 还有一笔 1200 万美元的贷款没有逾期。这笔贷款作为资本重组的一部分被转换成了股权。

• 初创公司估值有时有很多虚荣成分。我们的最高估值达到 6 亿美元，我对我们目前的估值没有任何虚荣心。但我也不会告诉你，因为我不想那被用作与其他初创公司比较的依据。我们是盈利的，而他们不是。这个比较点对我们更有利！